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深圳高级中学校长邵爱国:用“新发展理念”构建集团化办学新格局

添加时间:2021年10月18日  浏览次数:

图为:深圳高级中学(集团)党委书记、校长邵爱国

日前,《人民教育》2021年第18期刊发深圳高级中学(集团)党委书记、校长邵爱国署名文章——《用“新发展理念”构建集团化办学新格局》。文中,邵爱国从“新发展理念”出发,结合深高集团化办学发展历程,系统梳理集团化办学的治理难题,全面总结集团化办学治理体系和治理方式,深入探讨“新发展理念”下集团学校治理现代化的实践路径。


“新发展理念”是一个整体,坚持创新发展、协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展……在贯彻落实中都要完整把握、准确理解、全面落实,把新发展理念贯彻到经济社会发展全过程和各领域……切实解决影响构建新发展格局、实现高质量发展的突出问题,切实解决影响人民群众生产生活的突出问题。

 

在基础教育领域,“新发展理念”是指导我们面向新时期、应对新问题、服务新需求的重要指导思想。当前,深圳集团化办学以“政府主导、名校引领和品质升级”为基本特征,以推动教育资源的均衡发展、建设“家门口的好学校”为目的,呈蓬勃发展之势。深圳高级中学(集团)(简称“深高集团”)成立五年来,我们在办学实践中不断探索和思考,努力用“新发展理念”构建集团化办学的新格局。

聚焦集团化办学的治理难题

当下,公办学校集团的构成方式多样,有的是联盟式共生型集团,有的是派生式紧密型集团。深高集团的性质属于后者,属于单一法人、多个校区的紧密型教育集团。成立于1997年的深圳市高级中学(简称“深高”),在短短20多年的办学历程中,实现了从深高速度到深高质量的飞跃、从深高质量到深高品牌的沉淀。2016年,学校乘势而上成立了深高集团。到2019年,发展成四大校区、六个校园,跨越福田、龙华、坪山三个行政区,涵盖小学、初中、高中三种办学形态,已成为市教育局直属学校中体量最大的教育集团。

 

深高集团四个成员校中,有办学24年的优质高中——中心校区,有办学34年、后并入集团且在变革中形成良好口碑的品牌初中——南校区,有办学五年的九年一贯制新学校——北校区,还有一个位置相对偏远但贯通小、初、高三个学段的新校区——东校区。深高集团的办学样态真正发挥了“名校+”效益,在较短时间内办一所强一所,其发展经验正在为中小学集团化办学提供“深高样本”。

如今的深高集团办学呈现三个特点:跨区域办学,物理空间跨度大;跨学段办学,覆盖基础教育12年全程;名校带新校,校区发展基础存在较大差异。

这些特点随之带来了三方面的现实问题:

一是集团内部协作上时效损耗的问题。集团的四个校区分布在三个行政区,物理空间上存在较大的距离。尤其是东校区,与中心校区相隔50多公里。距离过远加大了集团内部资源调度的复杂性,更导致信息传递中可能出现的时效损耗。需要完善合作机制,以消除跨区域、远距离等影响深度合作的因素。

 

二是集团决策针对性不足的问题。集团办学规模扩大后,不同校区呈现出不同的发展特点。各校区发展成熟度上的客观差异,会影响到集团层面对学校各领域工作的全面细微了解、分析、规划并形成科学的决策。如果由集团进行高度集中的决策,既可能不客观,也可能缺少对决策的有效约束,更为重要的是缺少解决问题的针对性。

 

三是集团优质资源的稀释问题。为了保证各校区都能获得一视同仁的资源和统一模式(平均式发展),中心校区或老校区需要选派优秀的专家型教师、骨干型教师到新校区,通过“现身说法”输出专业和管理经验。这样做的优势是路径比较直观,结果有保障;弊端是一定程度上会稀释优质教师资源。

 

我们知道,集团化办学的基本出发点并非削峰填谷,而是通过科学、高效的管理体系,以优质教育品牌所代表的优质资源带动新建校或薄弱校高质量发展。

 

为实现集团化办学的高质量发展,必须解决以下问题:

 

首先是优质资源如何整合和生成?用协调、共享的发展理念来看,所谓优质资源,绝不能仅仅理解为中心校区或老校区的积累,还应该通盘考虑整个集团的全部资源,应该对新建校、加盟校的教育资源加以盘点和分析。就资源内容而言,也绝不仅仅是优秀师资,还应该包括各成员校的校园空间、场域、文化、课程建设积累、教学经验积累,等等。

 

其次是如何实现资源的高效交互?大跨度的空间会导致人员调度上的不便,生搬硬套模式也很容易造成水土不服,因此必须思考如何创新手段。除了通过信息技术工具来跨越时空障碍之外,还要考虑在资源的需求与供给之间,如何建立起客观通畅的对话路径,避免出现在集团层面想当然的资源调度,导致各成员校出现“同质化”但低水平的发展。

 

再次是如何避免优质资源的过度稀释?如果将中心校区(老校区)定义为“人力资源输出方”,则势必不断稀释其师资团队。新建校越快越多,则稀释越严重进而导致透支。但如果我们用“新发展理念”来思考,将中心校区(老校区)不再理解为单纯的输出者,而是定义为“办学思想、文化、方法”的孵化基地,通过“软件输出”带动成员校师资队伍、校园文化以及课程体系建设,而在“开发、创造、实施”层面上多多发挥成员校自身的师资力量,势必会走出一条避免资源过度稀释的新路。

集团化办学治理体系

和治理方式的系统性思考

 

深高集团所面临的挑战,既是学校发展的阶段性问题,也是社会治理局部创新的需求,基于对“新发展理念”的认识和实际办学困难的分析与思考,我们在集团化办学的治理体系和治理方式上进行了系统性探索。

一是升维思考资源配置,降维设计行动策略。

 

即在盘点和统整集团资源时,应升维到全局层面以及价值层面进行深度挖掘。同时在形成落地实施方案时,应降维到具体的分工协作层面进行设计与指导。

 

在文化建设方面,我们认为集团学校文化体系里既包含整个集团的一般性、共性文化,也存在各成员校的亚文化系统,因此要处理好集团整体文化引领与成员校个性文化绽放的关系。

 

在学校治理方面,“新发展理念”是落实治理变革的重要方法论,“创新、协调、绿色、开放、共享”应该成为集团治理实践的自觉行为。因此,我们提出集团治理是一种创新性工作,需要各方协调推进;不应以透支、内卷为特征,而应以“1+1>2”的绿色发展为取向;集团治理应该以开放心态面向各个参与方,构建全面协同的发展局面;集团治理应该以“共生”促“共享”,以一方进步带动各方发展。同时,应该有意识借助信息技术工具以及基于大数据的精细支持体系,调动学校各方全面参与创新实践和自主管理,致力于打造和谐且智能化的“智慧化集团”。

 

在师资配备方面,我们在保持各校区教师相对稳定的前提下,根据现实的办学需要,在同学段各校区之间建立常态化的一体化教研制度,利用网络研修平台和网络交互技术,定期开展专题教研活动,形成大教研氛围,逐步实现集团内优秀教师资源的均衡与共享,突破教师专业成长的局限,促进各校区间的教师经验与育人方法的良性互动。

二是网状布局决策分工、立体构建治理生态。

 

以垂直管理为主线,以扁平化管理为辅线,纵横构成集团化办学网状体系,既发挥垂直管理的高效优势,又发挥扁平管理的民主优势。一方面各校区由集团行政副校长负责独立运行,另一方面集团基于对各校区资源情况的分析,重构校区之间的协作关系,构建起由集团决策层与成员校决策层之间互动协作的立体决策网,这样既体现了管理上的各岗位立体式、全方位对接,又能优化管理人员的素质与配置,实现了学校治理中的实效与高效。

 

在这个思路下,深高集团探索了“分布式决策分工”,即各成员校分别对集团某些工作板块的决策负责,将不同成员校分别打造为集团课程建设基地、科研建设基地、美育基地等。由对应责任校对全集团相关板块的工作提出完整决策方案,集团对最终决策拥有建议权和一票否决权。基于分布式决策对集团资源进行统筹,有意识对肩负某些工作板块责任的学校进行资源倾斜,并向承担了相关决策责任的学校提供资源优化机会。

 

基于新的治理思路,集团重新思考了两组关系:“中心校-分校区、校区-校区”。要正确定位“中心校-分校区”关系,既要坚持中心校对各校区的统筹引领作用,又要保护各校区办学的相对独立边界,充分发挥各校区的办学自主性。要处理好“校区-校区”关系,即要能实现纵向衔接和横向联系,打通资源有序流动的壁垒,共创、共建、共享,真正实现“各美其美,美美与共”的和谐共赢。同时,还应对集团内部权力进行合理分配;协调集团内部各组织之间的关系,完善咨询委员会、教代会、学术委员会等平台的工作机制,充分发挥其在学校各项工作中的积极意义。

“新发展理念”下

集团学校治理现代化的实践路径

创新治理方式为的是激发学校办学活力,形成资源共享、文化共建、优势互融、协同治理的教育共同体。要将这些美好的理念落地,必须找到解决方案和实践路径。

 

在摸清各校区发展的核心竞争力和梳理发展定位基础上,我们将集团发展“育人模式变革、评价改革、课程改革、学制改革”等创新使命赋权给不同校区展开探索。各校区基于实际工作和创新资源在各自领域进行独立判断与大胆尝试,形成可推广成果后再呈现给各校区探讨和分享,从而实现了各校区既各具特色又联动互助、既发展自己又相互带动的良好局面。

 

中心校区地处深圳城市核心区,是根植在广大市民心目中的名校。经过多年发展,已经成为深圳高中教育界的一个重要品牌。科技、艺术、体育、安全等特色教育项目独树一帜,在集团发展过程中起到学术引领的龙头作用。

 

因此中心校区的发展目标调整为:建设全球视野、全人立场、学术化发展的高中教育,努力成为“未来型”新高中范本。相应地,中心校区的集团合作也定位为面向新高考、新课标,担当集团内的变革发动机。在新高考评价体系引领下,中心校区应充分发挥导向作用,引领集团育人路径的时代性、创新性,通过课程科研以及教师培训驱动小学、初中各学段的系统变革。

 

南校区是集团下属初中学校,地理位置临近中心校区。该校区重视教育品质建设,拥有打通育人全链条的大视野,在学生综合素质评价的创新变革方面进行了持续探索。搭建了特色鲜明、内容丰富的互动课程平台,已经拥有“高质量初中教育样板”的域内口碑。我们将该校区发展目标确定为打造全链视角、评价驱动、精致化发展的精品初中教育,力求打造优质初中的行业典范。南校区在集团办学中的定位也相应调整为:担当集团内部新评价“根据地”角色,继续积极探索小初衔接、初高衔接,以“新评价体系”建设为抓手,探索符合时代要求的初中教育评价机制,回答育人模式变革的时代命题。

 

位于龙华区、建校时间五年的北校区是一所九年一贯制新学校。北校区自建校以来,充分激发教师群体的课程创生力,构建了丰富多彩的高品质课程,创新发展了学生全面而有个性成长的育人体系。其发展目标定位为继续推进学习方式变革、学习工具应用,构建平台化、未来化发展的九年一贯制学校,力争为深圳九年一贯育人模式提供完整的创新发展方案。北校区在集团中担当着面向学习方式变革、新课程孵化器的角色。在智能时代,北校区应充分发挥创新的显著优势,为集团成员校提供课程建设的科研、成果、资源等深度支持。

 

位于坪山区,涵盖12年完整建制的东校区,是深圳少见的在同一校区提供小学、初中和高中12年完整教育的学校。建校五年后,迅速成长为坪山区备受瞩目的品牌学校。基于全学段打通的优势,东校区正在成为十二年一贯制教育方案的探索者和实践者。同时,由于紧邻深圳技术大学,东校区还在探索高等教育与基础教育一体化的创新发展路径。它的发展目标因而定位为:探索资源打通、机制创新、品质化发展的十二年一贯制教育路径。其在集团内部的发展目标也十分鲜明,面向的是“长线育人”逻辑,立足全学段贯通优势,成为集团发展的“十二年一贯制新模式”试验田。

创新、协调、绿色、开放、共享发展格局的形成,除了鼓励、赋权个别化探索外,另外一条路径便是发挥全局性引领统筹治理优势。我们为此制定了集团协同的“四全治理”行动规划。

 

一是校际分工全面布局。从决策机制上,根据各成员校的优势和特色,由集团制定操作性强、目的明确、可持续发展的协同决策战略,健全各校区及各部门的协作机制,调配多方资源,进行整体布局。


二是校内发展全景设计。基于各校区的校园学习场景、文化氛围,对各校区的资源发展方向进行规划,强调学校办学与育人场域、实时政策及社会资源等的联动,对集团资源进行精细梳理、立体整合,帮助各校区建设完整而有特色的育人场景,充分发挥学校优势,完善育人路径。

 

三是集团联动全程深耕。基于12年进行全程规划,确保育人实践形成贯穿小学到高中的连续思考、贯通目标、衔接实践。同时基于十二年一贯的统整育人思维来进行集团育人生态的建构,为集团各校区的协同关系建立完整育人的内在逻辑。

四是行动过程全员精进。着眼育人主体的广泛性、复杂性,强调学校应与教师、家长、社会组织等主体共同树立育人责任感,相互配合,加强交流和沟通,形成有效的育人合力。同时,教师应主动变革教学方式,形成新课堂教学模式,与学生群体结合,激发学生自主成长意识,真正实现全员谋发展,建立示范性的育人生态场。

 

深高集团从“新发展理念”中汲取学校治理能力现代化的智慧和营养,构建了良好、和谐的集团教育生态系统,在学校治理现代化的道路上闯出了光明的前途。

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